Design-getriebener Innovationsansatz als Schlüsselfaktor zum Erfolg – Teil 2

Zusammenfassend können die folgenden erfolgsrelevanten Aspekte geltend gemacht werden, die den design-getriebenen Innovationsprozess mit einer ­design-getriebenen Unternehmenskultur zu einem ganzheit­lichen und erfolgsversprechenden Ansatz verbinden:

Mensch-zentriert: Ins Zentrum wird das noch unscharfe Nutzungsbedürfnis der Nutzenden gestellt, wobei Problemstellungen bewusst hinterfragt und offen gestellt werden, indem in den verschiedenen Kontexten wie Zeit, Umstände, etc. nach der Sinnhaftigkeit gefragt wird.

Co-evolutiv: Das Problemverständnis entwickelt sich parallel zu den Lösungsansätzen wobei mehrere denkbare Varianten gleichzeitig verfolgt und entwickelt werden.

Fehlertolerant: Entlang des Prozesses wird in Sinne einer Fehlerkultur als Lernkultur bewusst und frühzeitig aus kleinen Fehlern gelernt, indem immer wieder qualifiziertes Feedback eingeholt und das eigene Tun ständig reflektiert wird.

Kollaborativ: In der Zusammenarbeit werden verschiedene „Player“ integriert und damit bewusst unterschiedlichste Perspektiven eingesetzt um gewohnte Denkmuster zu verlassen und nicht zuletzt, um unklare Situationen dank dem Vertrauen in das kreative Potenzial des Teams auszuhalten.

Transparent: Der Kommunikation zwischen den Beteiligten wird grosses Augenmerk geschenkt und die Kunden werden eng in die Entwicklung eingebunden. Das schafft Vertrauen.

Build-to-think: Der Prozess kommt früh „ins Tun“, wobei die Arbeit an und mit Prototypen die emergente Entwicklung von differenzierten Lösungsansätzen fördert.

Handlungsorientiert: Die Arbeit ist pragmatisch und ergebnisorientiert, wobei schnelle, kurze und überprüfbare Iterationen angestrebt werden.

Kontinuierliche Weiterentwicklung: Die Mitarbeitenden befinden sich in einem Zustand stetigen, schrittweisen Lernens, damit schnell auf mögliche Veränderungen reagiert werden kann.
Gerade Unternehmen die sich für die Herausforderungen der Digitalisierung wappnen, tun gut daran sich zu überlegen, ob ihre Unternehmenskultur fit für die Zukunft ist und den genannten Punkten Beachtung schenkt.

Am Ende geht gegen die aktuelle Konkurrenz (ob aus dem amerikanischen Silikon Valley, dem chinesischen Shenzhen, oder dem israelischen Silicon Wadi) der als Sieger hervor, der seine Marktleistung kundennäher, agiler und schneller zur Reife bringen kann. Und das bedingt primär nicht einen zusätzlichen Entwicklungs- und Steuerungsprozess oder eine neue Methode, sondern Mitarbeitende die befähigt sind selbständig in diesem Sinne zu denken und zu handeln. Grosse Player, wie Google oder IBM, haben dies erkannt. Letzterer krempelt gerade seine gesamte Unternehmenskultur zur Designkultur um, investierte 100 Mio. Dollar und stellte kurzerhand 1000 Designer ein. Es geht auch kostengünstiger – aber nicht weniger radikal.